TRENER ZMIANY

Już w starożytności stwierdzać miał Heraklit, że wszystko płynie. Później, gdy Kopernik odkrywał ruch ciał niebieskich, zmiany były w niełasce. Świat przeżył średniowiecze i dokonał kilku przełomowych zmian zachłystując się kapitalizmem. Dzisiaj wolny rynek i demokracja, jak najbardziej liberalna, świętuje swoje "pięć minut". Wiele z tych zmian było badanych przez naukowców i gdy już tak wiele z tych przeobrażeń społecznych i ekonomicznych znalazło swoje interpretacje, gdy powstało dużo teorii rozwoju, cykliczności zmian, praw wzrostu, to czym są teraz peany o zmianie w literaturze biznesowej? Oderwane od dorobku nauki wypowiedzi liderów biznesu traktujących zmianę jako zjawisko wyłącznie pozytywne wydają się czymś, dla czego trudno znaleźć uzasadnienie, a co dotyczy często tysięcy ludzi pracujących w ich firmach oraz rzesz klientów korzystających z produktów i usług tych firm. Czy aby być trenerem zmiany cechującym się rzetelnością, to tę reklamę zmiany w wypowiedziach liderów biznesu trzeba rozumieć i akceptować, czy rozumieć i odrzucać czy przyjąć bezrefleksyjnie?

Sięgnijmy do przykładów. Gdy myśli się o społeczno-gospodarczej przemianie państw byłej RWPG, to nie sposób nie dostrzegać zarówno dobroczynności tego faktu, jak i kosztów, które ponieśli obywatele tych wyzwolonych państw. Ale kto najwięcej na tym zyskał i czy było to do przewidzenia? Sięgając do zmian o mniejszym zakresie można pytać: kto zyskuje na tym, że Minolta nie produkuje już aparatów fotograficznych, że Sony przejmując jej produkty i klientów oferuje żenujący dostęp do oprzyrządowania, albo że Volvo stało się własnością Forda i wypuściło na rynek S40, które jest produktem niegodnym marki Volvo - kto na tym zyskuje? Pewnie mieli na tym zyskać akcjonariusze, a wielu ludzi zatrudnionych w tych firmach straciło lub zmieniło pracę w efekcie tych zmian. Przestało istnieć coś, co służyło rzeszom ludzi, albo zmieniło swój charakter na taki, że dotychczasowi klienci nie chcą już tej marki. Swego czasu zasłuchiwałem się w audycje programu III PR. Od lat prawie w ogóle nie korzystam z radia, bo ani ta, dawniej moja ulubiona stacja, nie ma nic godnego uwagi do posłuchania (oczywiście poza audycjami kilku znakomitości), ani żadna inna radiostacja nie budzi mojego zainteresowania. Gdy Michał Olszański wprowadzał zmiany w "Trójce", jeden z młodych redaktorów zrezygnował ze swojego własnego stylu prowadzenia audycji na rzecz agresywnego stylu wszystkowiedzącego redaktorka - zgodnie z ogólnoświatowym trendem. Trudno było mi i wielu moim znajomym wytrzymać wtedy przy radioodbiorniku. Ile jest takich przypadków, gdy zmiana zadawala niewielką grupę ludzi obciążając jej kosztami grupy o wiele większe?

Ale jest też i druga strona medalu: "trójka" nadal istnieje i wielu ludzi jej słucha, Volvo nadal produkuje samochody, które są kupowane, a na zmiany w Poczcie Polskiej i temu podobnych instytucjach czekają z utęsknieniem wszyscy, którzy muszą korzystać z usług takich firm. Jaki więc stosunek do zmian powinien preferować trener? Czy wobec każdej zmiany, która dotyka uczestników jego zajęć powinien mieć pogląd i jednoznaczną jej ocenę?

Część zmian, jakie obserwujemy w świecie jest wynikiem dojrzewania społeczeństw do nowej formy pracowania, życia i bycia z innymi ludźmi, część jest efektem jednostkowych interesów. Ten drugi rodzaj zmian dokonywanych w korporacjach i mniejszych firmach wynikać może z dojrzałości do podjęcia nowego wyzwania związanego z interpretacją sytuacji rynkowej , ale też bywa efektem nieprzemyślanych strategii pomnażania kapitału. Część tych zmian jest w efekcie korzystna dla większości zainteresowanych, część tylko dla nielicznych. To samo dotyczy sytuacji przeciwnej, czyli trzymania się tego, co było. Niektóre rzeczy trwają w niezmiennej formie od kilkudziesięciu lat a nawet dłużej - niektóre z nich są nadal korzystne, inne są tak kłopotliwe, że aż zawstydzające.

Przeglądając tylko naszą rzeczywistość w Polsce nie trudno znaleźć wielu przykładów na to, że jedna zmiana jest korzystna a druga szkodliwa, że trwanie w tym co było dobre 50 lat temu może być nadal dobre, a co innego z tego samego okresu jest stratą. Ważnym aspektem zmian jest także to, że każda z nich jednocześnie ma swoje dwie strony: korzystną, dobrą, inspirującą, rozwojową oraz wymuszającą stratę, ograniczającą i hamującą rozwój. Każde z wymienionych określeń może dotyczyć tego samego, jednego elementu zmieniającej się rzeczywistości.

Kolejnym elementem zmieniającej się rzeczywistości jest to, że im zmiana jest większa, znacząca tym bardziej nikt nie jest w stanie przewidzieć wszystkich jej konsekwencji ani być pewnym przebiegu całości procesu wprowadzania "nowego". Jeden z działaczy NSZZ "Solidarność" kilkanaście lat po tym, jak stawał z robotnikami Stoczni Gdańskiej do walki z komunizmem twierdził, że nie zdawał sobie wtedy sprawy z tego, jakie koszty ta zmiana będzie pochłaniała i że pewnie drugi raz nie zdecydowałby się nawet na jej popieranie, a tym bardziej na aktywne inicjowanie przewrotu. Wobec jego przemyśleń, jako kontrę warto zauważyć szczególne zjawisko demograficzne, jakie powstało w wyniku transformacji ustrojowej krajów byłej RWPG. W tych krajach, gdzie zmiany następowały dynamicznie i całościowo, współczynnik długości życia zwiększył się o znaczną wartość. Między innymi dotyczy to Polski. Czy ktoś z działaczy Solidarności mógł przewidzieć to i wiele innych korzystnych zjawisk transformacji szczegółowo opisanych przez demografów?

Innym przykładem tego samego zjawiska - nieprzewidywalności przebiegu zmian - jest upadła kariera jednego z największych programów informatycznych do zarządzania wewnętrznym i zewnętrznym klientem. Firmy wydawały tłuste sumy na dostosowanie oprogramowania do ich potrzeb, co przyniosło efekt wykorzystywania tego narzędzia w 8% i co, zdaniem jednego z programistów aktywnie zajmująch się tym programem, było wyrzuceniem sporego kapitału, ponieważ do tych zadań, do których jest używany, wystarczy oprogramowanie podstawowe Windows. Ludzie nie przekonali się do nowego produktu mimo wielu starań dyrekcji nie jednej firmy. Nikt tego nie przewidział! Warto o tym wszystkim pamiętać, gdy mistrzowie biznesu przekonują, że zmiana jest ok., że nic poza zmianą nie ma, że tylko zmiana jest tym, co napędza wzrost kapitału ... Tymczasem może ona być dobra, i zbędna, i potrzebna, i zła.

Innym aspektem problemu "zmiana - stałość" jest to, w jakim kontekście i w jakich przedziałach czasowych oglądamy rzeczywistość. Nie ma wątpliwości, że koncentrując się na tym, co ulega zmianie musimy jednocześnie mieć w tle stałe elementy życia, które stanowią kontrastowe tło dla twierdzenia, że wszystko płynie. I przeciwnie: stałości doświadczamy wtedy, gdy za tło przyjmiemy tę rzeczywistość, która jest dynamiczna. Tak więc nic nie jest jednoznaczne i jednowymiarowe. O zmianie możemy myśleć wtedy, gdy zmieniające się zdarzenia możemy odnieść do tego, co w ramach danej rzeczywistości wydaje się stałe. Tu rodzi się pytanie: czy to, co wydaje nam się zmianą, jest nią rzeczywiście? Może jest to stały ruch związany z cyklicznością pewnych procesów? Czy naprawdę wszystko się zmienia, czy tylko przechodzi przez powtarzalne cykle jak wskazówki zegara, które po dwunastu godzinach będą w tym samym miejscu? Wszystko zależy od punktu widzenia, a takich punktów widzenia może być wiele i eliminacja któregokolwiek z nich na rzecz jednej idei (typu: każda zmiana jest dobra) jest artystycznym redukcjonizmem filozofa, albo dogmatyzmem wynikającym z chwilowej potrzeby.

Zmiana i stałość zwykle mają dwa oblicza. Stałość to marazm, stagnacja, przestarzałość, a zmiana wiąże się ze stratą, niepokojem, kosztami przekraczającymi zyski. Ale obydwa zjawiska mają jednocześnie pozytywne strony: stałość oznacza poczucie bezpieczeństwa, porządek, a zmiana - rozwój i nowe perspektywy.
Na temat zmiany można prowadzić dyskusje, można rozważać jej walory, genezę i cele dostrzegając w tym różne wymiary warte zauważenia. Ale, gdy zmienia się ta rzeczywistość, w którą byliśmy mocno zaangażowani, na której bardzo nam zależało, z którą wiązaliśmy nadzieje ... nie jest łatwo zachować szeroki ogląd zmieniającego się życia.

Jak, w takiej rzeczywistości, trener może być po stronie zmian, albo przeciw nim? Zasiadając z pracownikami firmy w sali szkoleniowej miałby określić siebie jako ambasadora, a nawet żołnierza którejś z tych opcji? Byłoby to bardzo szkodliwe dla wszystkich uczestniczących w tych zajęciach. Trudno zaprzeczyć prawdziwości twierdzenia, że gdyby w czasie zmian ludzie mniej spekulowali na ich temat, to każda zmiana byłaby łatwiejsza do przeprowadzenia i przeżycia. Różnica pomiędzy trenerem a spekulującym na temat zmiany pracownikiem jest poważna. Trener jest zatrudniony przez dział HR, który niejako gwarantuje swoim pracownikom uczestniczącym w zajęciach jego rzetelność i fachowość. Sama rola trenera, edukatora jest nierozerwalnie związana z postrzeganiem go jako obiektywizującego, posługującego się wiedzą naukową wolną od ideologii. Jeśli trener zacznie wypowiadać się na temat zmiany w firmie w sposób nie zobiektywizowany (negatywnie czy pozytywnie), to daj Boże, że będzie miał na sali ludzi refleksyjnych i spostrzegawczych, którzy dzięki tym cechom natychmiast zdystansują się do jego paplaniny i opuszczą zajęcia. W przeciwnym razie narażą się nasiąknięciem szkodliwą propagandą.

Sugestie
Firma, która planuje bądź już przechodzi przez zmiany, zatrudniając trenera jest w szczególnej sytuacji wobec niego. Z jednej strony zleceniodawcy zależy na tym, aby praca trenera uspokajała pracowników do tego stopnia, aby nie przechodzili do innych firm, aby efektywność pracy nie spadała z powodu stresu wynikającego z niepewności, a z drugiej strony zleceniodawca jest takim samym człowiekiem w zmianie, jak ci, którzy mają uczestniczyć w zajęciach, więc jego również dotyczą te same mechanizmy, które zaburzają funkcjonowanie współpracowników. Inaczej mówiąc, jest to sytuacja, gdy pacjent zatrudnia lekarza i mówi mu jak ten ma go leczyć. Lekarz z dużym doświadczeniem i wystarczająco pewny siebie od pierwszej chwili będzie rozumiał sytuację pacjenta i jego cele i nie będzie tracił czasu na definiowanie roli lekarza i pacjenta. To samo dotyczy relacji trenera ze zleceniodawcą w okresie zmian.

Racjonalność jest tym elementem, który najmocniej uspakaja ludzi płynących po wzburzonych wodach i jest niejako znakiem orientacyjnym w ogólnym chaosie zmiany. Natomiast zrozumienie jest gwarantem tego, że to co ludzie przeżywają ma swoje uzasadnienie w sytuacji, a nie w ich wadliwej osobowości, przyjęciu złej perspektywy, czy innych ocenach będących wynikiem emocji a nie rzetelnego oglądu całości zjawiska.
Firma płacąc za uspokojenie (a raczej dostarczenie uczciwych narzędzi ku temu) atmosfery wśród pracowników na ogół nie podaje trenerowi informacji o tym, co i jak będzie się w tych zmianach działo i najczęściej trener wie o tym tyle samo albo i mniej, co ci, którzy przyjdą na jego zajęcia. Trener więc nie jest tym, który może uspakajać zespół dostarczaniem informacji oraz ich interpretacją. Rola skutecznego trenera sprowadza się w tych przedsięwzięciach do zajęcia się innym obszarem niż plan zmiany. Tym obszarem jest wskazanie na mechanizmy funkcjonowania ludzi w sytuacji niepewności.

Gdy kilka lat temu realizowane były zajęcia dla firmy, która była przejmowana przez inną, w czasie trwania zajęć zarząd podał do publicznej wiadomości nowe informacje o procesie tej zmiany. W czasie przerwy pomiędzy sesjami uczestnicy odebrali tę informację. Kolejna sesja rozpoczęła się z trzydziestominutowym opóźnieniem. Atmosfera była wisielcza. Sugestia ze strony prowadzącego, że pewnie nie wszyscy z nich tak samo spostrzegają ten komunikat wzbudziła wzajemną ciekawość i przez ponad 3 godziny toczyła się na sali ożywiona dyskusja. Prowadzący rzetelnie realizował rolę facylitatora. Wszystkie wypowiedzi były notowane z podziałem na to, co jest zawarte w informacji zarządu i bezpośrednio z niej wynika, a co jest domysłem i na podstawie którego fragmentu informacji ten domysł powstał. Pod koniec dyskusji na tablicy było już bardzo dużo wzajemnie sprzecznych domysłów. Ten zbiór różnych domysłów dał podstawy do zauważenia, że duża część umysłów menedżerów - uczestników szkolenia - jest ogarnięta paniką podobną do tej, która zdarza się na giełdzie. Od tego wniosku zaczęła się toczyć dyskusja kończąca się wypowiedzią jednego z uczestników: Zachowujemy się jak niedoświadczeni gracze giełdowi, a doświadczeni potrafią zapanować najpierw nad sobą, aby po chwili opanować rynek. Jak opanować te emocje? Gdy zajęcia dobiegały końca wszyscy zebrani na sali menedżerowie dziękowali sobie wzajemnie za wspólną pracę i wiedzieli, że rozmawiając ze swoimi pracownikami muszą umieć ich wysłuchać i nie przedstawiać swoich racji jako kontry na racje pracowników. Można było te zajęcia spieprzyć kilkoma frazesami, że zmiana jest permanentna, że ponowoczesność jest płynna, że kto nie idzie z nami ten jest przeciw nam itp. To ostatnie jest z innej, ale jakże podobnej bajki.
W większości wypadków nie sama zmiana jako taka jest problemem dla ludzi, ale niepewność z niej wynikająca. Mamy różną tolerancję na to, co jest nowe, co jest inne, mniej znane albo nieznane, jak i na to, że często dysponujemy tylko informacją o prawdopodobieństwie zdarzeń, a chcielibyśmy mieć pewność, gwarancje.

Polacy wobec swojego otoczenia stosują symbolizację, która sprzyja budowaniu nieufności. Znaczy to tyle, że najistotniejsze dla "Polaka w zmianie" jest otworzenie tych obszarów jego przekonań, które są bezpośrednio związane z nieufnością. W warunkach warsztatowych, które można porównywać do laboratoryjnych, to otworzenie można przeprowadzić z zachowaniem koniecznego dystansu np. poprzez analizę zewnętrznych wobec uczestników przypadków, ćwiczeń grupowych. Ale podstawowe jest to, aby ludzi słuchać i wysłuchiwać zamiast sprzedawać im swoją postawę wobec zmiany.

Aneks
Można wszystko sprowadzić do faktu, że firma to ludzie i jak już zmiana jest, to dotyka ona każdego - i prezesa i szarego pracownika, ale byłoby to przesadne uproszczenie. Fakt, że wszyscy są w sytuacji niepewności może być bliski prawdy, ale nie jest już prawdą, że wszyscy są w podobnej sytuacji - największe zagrożenie przeżywają ci pracownicy w firmie, którzy mają proporcjonalnie do zasobów najwięcej do stracenia. Czym innym jest zagrożenie utraty pracy przez menedżera zarabiającego 18 tysięcy złotych miesięcznie, a czym innym jest utrata pracy dla pracownika zarabiającego 3 tysiące złotych miesięcznie. Ta oczywistość skłania do głębokiej refleksji nad sposobem wprowadzania zmian, kierowania ludźmi pogrążonymi w niepewności, traktowania zjawiska oporu pracowników wobec planów zmiany.

W wielu publikacjach opisujących sposoby wywołania u pracowników dużego zaangażowania w pracę, znajduję wskazówkę "wywołaj identyfikację pracownika z firmą", ale w żadnym poradniku nie spotykam sugestii, aby w okresie zmian tę identyfikację poluzować. Jest to ewidentny błąd autorów tych podręczników oraz tych, którzy nonszalancko posługują się taką manipulacją. Ci menedżerowie, którzy mają wiele powiązań z innymi ludźmi, którzy często podróżują, którzy bywają w towarzystwie i uczestniczą w wielu przedsięwzięciach zespołowych, sugestię dotyczącą identyfikacji z firmą przyjmują inaczej niż ci pracownicy, którzy mają niewiele kontaktów społecznych, którzy raczej nie podróżują, których świat zawiera prawie wyłącznie własny dom i pracę, a ich oknem na świat jest telewizor. Dla tych pierwszych hasło o identyfikacji z firmą odzwierciedla w niewielkiej części ich tożsamość, natomiast dla tych drugich jest to duża część ich osoby. W sytuacji zmiany ten, który zaangażował dużą część swojej osoby w bycie pracownikiem firmy będzie wymagał dużo większej troski niż człowiek o szerokich horyzontach i wielu kontaktach społecznych.

Wspominam o tym ze względu na presję wywieraną przez menedżerów firmy przechodzącej zmianę. Bardzo często słyszałem od nich prośbę o podanie sposobów podobnych do zaklęć i czarów, czyli psychomanipulacji. Oczywiście, że świat zna ich wiele i wiele jeszcze ich wyprodukuje, ale oprócz etycznych dylematów wobec tego rodzaju zabiegów trzeba:

zrozumieć potrzeby menedżerów poszukujących zaklęć i genezę tych potrzeb,
dostarczyć wiedzy i umiejętności które będą zgodne z etycznymi wartościami i będą skuteczne.

Ludzie poszukujący zaklęć są pochłonięci przez poczucie bezsilności i duży niepokój o przyszłość. Gdy uda się dotrzeć do ich intencji, to ta potrzeba manipulowania nabiera innego charakteru. Drugim częstym zjawiskiem wśród menedżerów chcących czarować jest to, że należą do tego grona ludzi, którzy zawsze się śpieszą i wszystko powinno dawać szybki efekt, gdy tymczasem rozwianie niepokoju ich pracowników wymaga poświęcenia im czasu i uwagi, a w tym spokojnego słuchania ze strony ich menedżera. Wielu ludziom biznesu trudno to zrozumieć. Można im to łatwo pokazać na przykładzie dziecka, które płacze. Gdy jest tulone przez osobę rozdrażnioną, to płacze jeszcze bardziej, gdy znajdzie się w spokojnych ramionach, potrafi prawie natychmiast się uspokoić. Ten mechanizm funkcjonowania dziecka działa także dla ludzi dorosłych.
W powyższym zbiorze osobistych refleksji wspominałem kilka razy o racjonalności i o tym, że trudność przejścia przez zmianę jest związana m.in. z niepewnością, którą ludzie różnie przeżywają, ale zdecydowana większość reaguje na nią negatywnie. Wspominałem o tym kierując się przekonaniem, że:

rolą trenera jest odczarowanie trudności związanych z przeprowadzeniem pracowników firmy przez zmianę, ponieważ to nie sama zmiana jest problemem, ale to, jak radzimy sobie z niepewnością, co przekłada się na symbolizowanie samego procesu zmiany,
gdy rozpatruje się sytuację niepewności w czasie zmiany, to o wiele łatwiej jest określić cele, do jakich ludzie zmierzają w firmie przechodzącej zmiany,
konsekwencją określenia celów jest dobranie metod ich realizacji, które pośrednio służą przywróceniu kontroli nad zjawiskami psychospołecznymi w firmie.

Kilka rad o wspieraniu ludzi w zmianie
Rzecz oczywista, że ludzie w sytuacji niepewności mogą przeżywać poważną nadwyżkę stresu, Jest to określane stwierdzeniem, że jest im trudno, a to z kolei skłania do wspierania ich. W związku z tym poniżej zamieszczam kilka przemyśleń na temat tego, jak to robić.

Współczucie wobec kolegi, który przeżywa stres związany ze zmianą w firmie (czyli zagrożeniem utraty zasobów) jest jak żałowanie go w chwili, gdy właśnie kradną mu samochód.
Każda sytuacja ma ustalony, niepisany porządek zachowań i ról. Odstępstwo od reguł społecznych skazuje tego, który nie przestrzega reguł na miano dewianta oraz na izolację społeczną. Porządek ten dotyczy również procesu wspierania. [(a) wsparcie odpowiada takim relacjom, jak wspólnota, współdziałanie; wspieranie jest adekwatne dla intensywnej i pozytywnej relacji opartej na równowadze (b)gdy osoby ze sobą współpracują a jedna z nich wspiera współpracownika nie otrzymując za to nic od wspieranego, to kreuje u niego zespół wyuczonej bezradności objawiający się m.in. nieuzasadnionymi roszczeniami wspieranego; 49% wypowiedzi w relacjach interpersonalnych ma charakter wymiany , co dla wspieranego oznacza osiągnięcie poczucia równowagi i związanego z tym komfortu wtedy, kiedy może się on wspierającemu w jakiś sposób odwzajemnić]
Gdy twój rozmówca jest pogrążony w oporze, niechęci do zmian, emocjonalnym impasie, to zauważ to, co pozwala mu jeszcze funkcjonować, pracować, rozmawiać z tobą i na tym bazuj. Gdy jedziesz nie w pełni sprawnym samochodem, to jedziesz nie dzięki temu, co w nim jest niesprawne, ale dzięki temu, co jest wystarczająco dobre, aby przewieźć ciebie w odpowiednie miejsce.
Czas jest twoim sprzymierzeńcem, gdy jesteś cierpliwy i aktywny. Przejście przez zmianę przy zachwianiach poczucia wartości wymaga czasu, aby to, co inspiruje do zaakceptowania zmiany móc przyjąć i zacząć myśleć w nowy sposób.
Udowadnianie swoich racji, które miałyby niby pomóc osobom oporującym (np.: nie możesz myśleć, że przyszłość jest zagrożeniem, bo jej jeszcze nie ma i nic o niej nie wiesz, zmiana ma swoje dobre strony, a nie tylko złe itd.) wielokrotnie jest prastarą metodą unikania konfrontacji z własnymi ograniczeniami. Od kiedy psychologia i socjologia zaczynały stawać się nauką, to określano w nich człowieka jako istotę irracjonalną w znaczącej części zachowań. Do dzisiaj w kondycji ludzkiej nic się nie zmieniło, więc obydwie nauki nadal tak samo opisują naszą kondycję. Irracjonalność jest tym stanem umysłu, który nie poddaje się łatwo logicznym argumentom.
W sytuacji stresu nasz umysł działa z zawężonym polem świadomości, np. dostrzegamy tylko zagrożenia nie dostrzegając rozwiązań, możliwości skorzystania z pomocy. Najskuteczniejsze metody wspierania osób w stresie polegają na wytrącaniu zestresowanych z tematu, któremu poświęcają całą swoją uwagę, aby po chwili wrócić do tegoż tematu, ale już w innym stanie umysłu. Jest to swoista przerwa w stresie, która działa podobnie skutecznie jak to, gdy nie dajemy rady rozwiązać zadania i odłożenie tegoż na kilka chwil pozwala naszemu umysłowi złapać chwilę oddechu i skorzystać z odległych wewnętrznych zasobów a w konsekwencji rozwiązać zadanie.
Tu warto jeszcze wspomnieć o konieczności stosowania przerw w długotrwałym stresie. Osoby, które pracują w firmach przechodzących długotrwałe zmiany i korzystają z treningów fizycznych, znacznie lepiej znoszą stres wynikający z niepewności zmian niż te, które nie podejmują regularnego, relaksującego wysiłku fizycznego.
Wiele, naprawdę wiele razy jesteśmy świadkami takich zjawisk, gdy decyzję o zmianie dotyczącej naszej sytuacji podejmuje ktoś inny. Reagujemy na to oporem. Jednocześnie, gdy my sami podejmujemy decyzję o takiej samej zmianie własnej sytuacji, czujemy się w tym znacznie bardziej komfortowo i nie przeżywamy już oporu. Zmiany w firmach są wielokrotnie traktowane przez pracowników jako zaprzeczenie ich podmiotowości. Zadbanie o to, aby toczone w firmie rozmowy o zmianie miały charakter szacunku wobec podmiotowości rozmówców jest jednym z głównych warunków skuteczności procesu wspierania.
Ocena osób oporujących wobec zmiany znacznie korzystniej wypada, gdy oceniają je osoby korzystające z typowych ról kobiecych. Ludzie przyjmujący dla siebie rolę ucznia (niedouczonego) znacznie bardziej są obiektywni w ocenach innych osób. A kobiety częściej przyjmują rolę takiego ucznia niż mężczyźni, którzy preferują rolę belfra.
Dawno temu zmianę i stagnację, rewolucję i tradycję, spokój i ścieranie się August Comte ujął jako "porządek i rozwój". Takie określenie tych par spolaryzowanych tendencji pozytywnie wartościuje obydwa trendy. W konsekwencji trwania porządku i/lub korzystania z rozwoju rozliczani jesteśmy z tego, co udało się nam zachować z ważnych, wspólnych wartości.

Leszek Trzaska